12/9/2013
看書,
寫BLOG(未寫完)
教學
13/9/2013
兩星期沒游水, 今天天氣好也有時間, 去游水鍛鍊身體
睇書
約不同行家及朋友在之後兩星期LUNCH/ TEA聚聚交流
寫Blog, 把第二次創業的回顧及檢討完成文字的記錄, 心情有如釋重負的感覺, 輕省了, 是時候再出發上路。
1. 革新第一創業
2. 開發第三創業
財務整理及個人行政工作
2013年9月13日 星期五
我的第二創業(四)
後記:
此後的一年, 從新開始, 回復自由音樂人身份, 繼續經營網上公司, 也檢討了在香港現在經營小店創業的困難。
以經營琴行為例(這不妨給想試開琴行/音樂中心的朋友的一些參考)
基本上如果琴行有90-100%收入是來自開班的, 由於導師與琴行是5/5分脹,導師薪金支出已佔了營業額的的45-50%;
租金、管理及冷氣費支出又佔了營業額30-35%;
還有店員薪金、訂貨成本及各類用品、文具及雜項費又佔了約15%,
餘下利潤最多也只有營業額的5-10%而已,
--即是如你期望每月有一萬元利潤, 便要有十萬元營業額才行,
--試計計要收多少學生才能達到十萬元營業額呢?
另外, 如果租約滿續約, 業主加租25%或以上, 基本上已把店主的利潤全面吞噬,
這時店主只有三方法可行, 1. 提升業績(增加收生人數或售貨量), 2. 加價, 3. 關門大吉。
導師們付出了勞力拿了50%工資,
店主用精神經營管理只拿到少於10%的利潤,
地產商業主出租店面不用一分勞力賺了超過30%的利潤,
這樣比較之下, 大家便明白香港的地產霸權的霸道是幾禁嚴重。
地產霸權確實扼殺了香港很多創業者及中小企的生存空間, 一般人所指創業風險高其實就是來自地產霸權的高租金成本; 而我第一個的業餘創業雖然首三、四年經營不善, 但因為是網絡生意, 到今天進入第7年還依然可以經營中, 便是因為沒有租金的高成本,支出少便使我有多一些時間去摸索試驗, 直到找到有效獲利的方式, 而不會太短時間內便把全部的投資資本消耗掉。
經過整年的思想檢討, 我正打算計劃第三次的創業, 以短期香港還是高租金的環境下, 我是不會再租店經營, 免得又被地產商套牢, 努力創業但變相為地產商打工就沒意義了, 也應該未必會再做跟音樂有關的(因行業太小而且產品質量[如:教學、演奏等]也難以控制), 但可以90%肯定的是這次計劃會跟第一次一樣是網絡創業。
此後的一年, 從新開始, 回復自由音樂人身份, 繼續經營網上公司, 也檢討了在香港現在經營小店創業的困難。
以經營琴行為例(這不妨給想試開琴行/音樂中心的朋友的一些參考)
基本上如果琴行有90-100%收入是來自開班的, 由於導師與琴行是5/5分脹,導師薪金支出已佔了營業額的的45-50%;
租金、管理及冷氣費支出又佔了營業額30-35%;
還有店員薪金、訂貨成本及各類用品、文具及雜項費又佔了約15%,
餘下利潤最多也只有營業額的5-10%而已,
--即是如你期望每月有一萬元利潤, 便要有十萬元營業額才行,
--試計計要收多少學生才能達到十萬元營業額呢?
另外, 如果租約滿續約, 業主加租25%或以上, 基本上已把店主的利潤全面吞噬,
這時店主只有三方法可行, 1. 提升業績(增加收生人數或售貨量), 2. 加價, 3. 關門大吉。
導師們付出了勞力拿了50%工資,
店主用精神經營管理只拿到少於10%的利潤,
地產商業主出租店面不用一分勞力賺了超過30%的利潤,
這樣比較之下, 大家便明白香港的地產霸權的霸道是幾禁嚴重。
地產霸權確實扼殺了香港很多創業者及中小企的生存空間, 一般人所指創業風險高其實就是來自地產霸權的高租金成本; 而我第一個的業餘創業雖然首三、四年經營不善, 但因為是網絡生意, 到今天進入第7年還依然可以經營中, 便是因為沒有租金的高成本,支出少便使我有多一些時間去摸索試驗, 直到找到有效獲利的方式, 而不會太短時間內便把全部的投資資本消耗掉。
經過整年的思想檢討, 我正打算計劃第三次的創業, 以短期香港還是高租金的環境下, 我是不會再租店經營, 免得又被地產商套牢, 努力創業但變相為地產商打工就沒意義了, 也應該未必會再做跟音樂有關的(因行業太小而且產品質量[如:教學、演奏等]也難以控制), 但可以90%肯定的是這次計劃會跟第一次一樣是網絡創業。
我的第二創業(三)
這次創業失敗另一原因是事前溝通不足。
主要有幾方面:
1.經營模式及行政管理
2.宣傳推廣方法, 建立品牌及形象
3. 對回本及盈利的期望
1.經營模式及行政管理
我本是期望可以中小集團式長遠以多間分店一同經營, 故此想一開始便建立比較清楚條理的工作流程及各人之分工, 在店內的教室管理時間表等記錄也全面電腦化, 使管理清楚就算當繁忙時段學生多的時候, 店舖請兼職員工協助也容易上手, 而且不易混亂。
而M卻認為小店經營, 每個股東見有甚麼就要做甚麼, 建立工作流程是多餘; 教室管理時間表不用電腦記錄, 用人手填在導師之記錄表就可, 理由是課室及學生不多不用經常輸入電腦這樣麻煩。
因為分工不清令到日後三人在很多工作互有意見做成分歧, 也令店面的職員難以清楚那個指令才是最後決定; 在經營一年半後學生開始多, 因為沒有統一集合在電腦的記錄表, 便多次出現房間安排重疊, 學生及導師來了才發現沒房上課, 又試過學生請假卻沒有通知導師不用上課等, 每星期都有不同的行政混亂, 但M卻不覺得問題嚴重(N繼續其好好先生沒意見), 直到店面職員也反映不記錄不行(因佢天天在店面被客人投訴實在很煩,難以專心工作), 才開始作記錄, 之後行政混亂才減少出現。
2.宣傳推廣方法, 建立品牌及形象
M主張以低定價及旺季減價吸客;
我主張以利用優秀資歷的導師質素及家長口碑, 建立專業優質教育的形象, 吸引想考較高級數的學生及家長。(理由是這類是最有心想持續考上更高級的學生, 他們固定導師了便通常一直學習2、3年甚至更長的時間, 而平價的初級學生多以試玩性質, 很多不出一兩年便會停學, 而且從導師角度教一小時的學生, 越高程度的人工會越高, 我是導師也比較想多教越高程度又有心學的學生, 而且人工高就更易留得住高資歷的導師, 否則有其他更好待遇的他們便會另謀高就。), 而這情況在開業約一年半後的某一個月內一連三位資深導師有更好工作而離職。
這些理由我都有跟M談及和衡量, 可是他反說自己經營小店多年, 以低定價及旺季減價吸客是最快有生意的, 堅持要行低價路線, 導師走了便再請人。(M仿佛不明白人才難求的道理)
在建立品牌及形象方面, 如商標設計風格, 傳單設計, 櫥窗擺設, 店面裝修等。我期望是統一風格的色調和設計, 有鮮明的形象; 而M卻認為這都是多餘浪費金錢, 傳單不用設計用WORD打好再拿去影印就成, 裝修便宜便可(學生是學琴不看裝備美不美), 商標設計是唯一一次N先生堅持支持我才能成事, 而設計費連店面BANNER那千多玩(其實很平已是友情價), M卻罵足半年認為太貴,現在已是廿一世紀, M這種不重品牌形象的思維彷彿還停留在上世紀五、六十年代, 實在令人嘔血。
在經營初期, 這種低定價及旺季減價吸客策略, 在開業初期確實很快吸引到學生報名, 可是在一年後我做記錄便發現, 首年那批學生中(大半是初學), 超過90%在首年內已沒有再學, 證實了低價的初級學生多以試玩性質心態不會學得長久。因此, 我第二年中開始我參考了數本有關宣傳的書, 便設計了一系列關聯互補的海報(建立專業優質教育的形象, 吸引想考較高級數的學生及家長)放在櫥窗上, 取代一部分一般小琴行都愛貼的學生考試成績。而在這些海報貼出的9個月內(當中大部份時間是淡季), 每月皆有數名學生增長, 只是9個月時間學生人數已多了100%。
但好境不常, 這個高峰只維持了約三個月, 之後有一天我沒在公司, M突然話我設計的海報沒用(但佢沒有任何舉例理由), 便拆了我一系列關聯互補的海報當中的一張, 貼回一般琴行都貼的學生考試成績, 還要說N也同意他的, 使我沒法反對。 自此得手之後, M的獨裁手段變本加厲, 每當我不在店時便以同樣方式去獨斷獨行, 之後每個月就拆我那系列的一張, 四個月後全都沒了。
在這四個月內, 我也做了記錄, 每拆走一張的一個月內, 便流失了10%的學生, 在兩個月後流失了20%學生時, 我已在會議提出要找找對策止血了, M卻歸咎於是淡季有回落是很正常(可是在上一年的同時期卻剛好相反是每月皆有增長), 但我提出的所有推廣宣傳提議皆被M指是浪費資金沒有用而拉倒, 這時我不禁思考, 到底M這個人是不是一個創業者思維的人? 還是只不過是一個以開辦S象限小公司來賺取一些投資收入(如股息或債息一類)的人而已, 這個在他之後兩個月拆了我最後兩張海報後,總流失了40%的學生, 但卻依然沒有危機感, 也沒有相應對策應付, 我便有了答案, 因為這時店還未蝕錢每月有二、三千的微利(不是說笑的, 是每人分到一千紅利), 對於一個創業家來說一千紅利也太少了吧, 我絕對是志不在此的。
3. 對回本及盈利的期望
在業績高峰的的三個月內, 我計算過就算以此業績的盈利維持, 也要再用多近24個月時間才能回本(即共4年回本期), 所以我並不滿足, 期望更努力提升業績加快回本速度, 可以在之後的一年內回本, 但可能M見每月已有對他來說算是不錯的分紅(只是數千元而已, 但計年回報率是25%的確是要比起收股息要高很多倍了), 他也有自己獨資的零售店, 他為了不想增加工作量(有些他負責的工作拖了三個月也不跟進, 理由是他自己店很忙), 便把我所有宣傳提案拉倒, 但另一方面又把我這一年來有效建立形象及宣傳的海報除掉。
自此, 學生不斷流失, 在拆了我最後一張海報,總流失了40%的學生, 但卻依然沒有危機感, 也沒有相應對策應付之下, 那一刻, 我死心了, 道不同不相為謀, 而且在這我沒有話事權, 甚都不能做,沒有一展所長的空間(就連內子也說見我已失去了一直以來那份眼神流露出自信的目光了), 在業績下滑不久已多次提醒他們, 我都總算盡了責任和義務, 但既然佢地都唔認為這樣失血是有行政及宣傳上出問題, 只是淡季問題, 也沒進取心以發展集團方向來經營, 大家的思維及期望差距也太大了, 再待在這對我來說只會消磨自信和魄力, 浪費青春, 是時候來個了斷, 我提出退股, 二個月後我正式退出。在我最後的二個月直到我退出那天, 再有15%的流失, 即半年內共流失了55%的學生, 這兩個月已是虧損中, 但那時我還未見M有任何行動策略, 不過都已唔關我事了。
主要有幾方面:
1.經營模式及行政管理
2.宣傳推廣方法, 建立品牌及形象
3. 對回本及盈利的期望
1.經營模式及行政管理
我本是期望可以中小集團式長遠以多間分店一同經營, 故此想一開始便建立比較清楚條理的工作流程及各人之分工, 在店內的教室管理時間表等記錄也全面電腦化, 使管理清楚就算當繁忙時段學生多的時候, 店舖請兼職員工協助也容易上手, 而且不易混亂。
而M卻認為小店經營, 每個股東見有甚麼就要做甚麼, 建立工作流程是多餘; 教室管理時間表不用電腦記錄, 用人手填在導師之記錄表就可, 理由是課室及學生不多不用經常輸入電腦這樣麻煩。
因為分工不清令到日後三人在很多工作互有意見做成分歧, 也令店面的職員難以清楚那個指令才是最後決定; 在經營一年半後學生開始多, 因為沒有統一集合在電腦的記錄表, 便多次出現房間安排重疊, 學生及導師來了才發現沒房上課, 又試過學生請假卻沒有通知導師不用上課等, 每星期都有不同的行政混亂, 但M卻不覺得問題嚴重(N繼續其好好先生沒意見), 直到店面職員也反映不記錄不行(因佢天天在店面被客人投訴實在很煩,難以專心工作), 才開始作記錄, 之後行政混亂才減少出現。
2.宣傳推廣方法, 建立品牌及形象
M主張以低定價及旺季減價吸客;
我主張以利用優秀資歷的導師質素及家長口碑, 建立專業優質教育的形象, 吸引想考較高級數的學生及家長。(理由是這類是最有心想持續考上更高級的學生, 他們固定導師了便通常一直學習2、3年甚至更長的時間, 而平價的初級學生多以試玩性質, 很多不出一兩年便會停學, 而且從導師角度教一小時的學生, 越高程度的人工會越高, 我是導師也比較想多教越高程度又有心學的學生, 而且人工高就更易留得住高資歷的導師, 否則有其他更好待遇的他們便會另謀高就。), 而這情況在開業約一年半後的某一個月內一連三位資深導師有更好工作而離職。
這些理由我都有跟M談及和衡量, 可是他反說自己經營小店多年, 以低定價及旺季減價吸客是最快有生意的, 堅持要行低價路線, 導師走了便再請人。(M仿佛不明白人才難求的道理)
在建立品牌及形象方面, 如商標設計風格, 傳單設計, 櫥窗擺設, 店面裝修等。我期望是統一風格的色調和設計, 有鮮明的形象; 而M卻認為這都是多餘浪費金錢, 傳單不用設計用WORD打好再拿去影印就成, 裝修便宜便可(學生是學琴不看裝備美不美), 商標設計是唯一一次N先生堅持支持我才能成事, 而設計費連店面BANNER那千多玩(其實很平已是友情價), M卻罵足半年認為太貴,現在已是廿一世紀, M這種不重品牌形象的思維彷彿還停留在上世紀五、六十年代, 實在令人嘔血。
在經營初期, 這種低定價及旺季減價吸客策略, 在開業初期確實很快吸引到學生報名, 可是在一年後我做記錄便發現, 首年那批學生中(大半是初學), 超過90%在首年內已沒有再學, 證實了低價的初級學生多以試玩性質心態不會學得長久。因此, 我第二年中開始我參考了數本有關宣傳的書, 便設計了一系列關聯互補的海報(建立專業優質教育的形象, 吸引想考較高級數的學生及家長)放在櫥窗上, 取代一部分一般小琴行都愛貼的學生考試成績。而在這些海報貼出的9個月內(當中大部份時間是淡季), 每月皆有數名學生增長, 只是9個月時間學生人數已多了100%。
但好境不常, 這個高峰只維持了約三個月, 之後有一天我沒在公司, M突然話我設計的海報沒用(但佢沒有任何舉例理由), 便拆了我一系列關聯互補的海報當中的一張, 貼回一般琴行都貼的學生考試成績, 還要說N也同意他的, 使我沒法反對。 自此得手之後, M的獨裁手段變本加厲, 每當我不在店時便以同樣方式去獨斷獨行, 之後每個月就拆我那系列的一張, 四個月後全都沒了。
在這四個月內, 我也做了記錄, 每拆走一張的一個月內, 便流失了10%的學生, 在兩個月後流失了20%學生時, 我已在會議提出要找找對策止血了, M卻歸咎於是淡季有回落是很正常(可是在上一年的同時期卻剛好相反是每月皆有增長), 但我提出的所有推廣宣傳提議皆被M指是浪費資金沒有用而拉倒, 這時我不禁思考, 到底M這個人是不是一個創業者思維的人? 還是只不過是一個以開辦S象限小公司來賺取一些投資收入(如股息或債息一類)的人而已, 這個在他之後兩個月拆了我最後兩張海報後,總流失了40%的學生, 但卻依然沒有危機感, 也沒有相應對策應付, 我便有了答案, 因為這時店還未蝕錢每月有二、三千的微利(不是說笑的, 是每人分到一千紅利), 對於一個創業家來說一千紅利也太少了吧, 我絕對是志不在此的。
3. 對回本及盈利的期望
在業績高峰的的三個月內, 我計算過就算以此業績的盈利維持, 也要再用多近24個月時間才能回本(即共4年回本期), 所以我並不滿足, 期望更努力提升業績加快回本速度, 可以在之後的一年內回本, 但可能M見每月已有對他來說算是不錯的分紅(只是數千元而已, 但計年回報率是25%的確是要比起收股息要高很多倍了), 他也有自己獨資的零售店, 他為了不想增加工作量(有些他負責的工作拖了三個月也不跟進, 理由是他自己店很忙), 便把我所有宣傳提案拉倒, 但另一方面又把我這一年來有效建立形象及宣傳的海報除掉。
自此, 學生不斷流失, 在拆了我最後一張海報,總流失了40%的學生, 但卻依然沒有危機感, 也沒有相應對策應付之下, 那一刻, 我死心了, 道不同不相為謀, 而且在這我沒有話事權, 甚都不能做,沒有一展所長的空間(就連內子也說見我已失去了一直以來那份眼神流露出自信的目光了), 在業績下滑不久已多次提醒他們, 我都總算盡了責任和義務, 但既然佢地都唔認為這樣失血是有行政及宣傳上出問題, 只是淡季問題, 也沒進取心以發展集團方向來經營, 大家的思維及期望差距也太大了, 再待在這對我來說只會消磨自信和魄力, 浪費青春, 是時候來個了斷, 我提出退股, 二個月後我正式退出。在我最後的二個月直到我退出那天, 再有15%的流失, 即半年內共流失了55%的學生, 這兩個月已是虧損中, 但那時我還未見M有任何行動策略, 不過都已唔關我事了。
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